研发管理是对企业或组织中研发活动进行系统规划、组织、协调和控制，以提高研发效率、降低成本并确保成果符合市场和战略目标的管理过程。
了解 研发管理管什么
狭义与广义管理
*** 狭义 ***
对技术或研发部门及其工作进行管理，重点关注产品开发和测试过程。
*** 广义 ***
涵盖新产品的全生命周期管理，包括产品创意、概念形成、市场研究、设计、实现、开发、测试和发布等全过程，甚至包括市场反馈、售前与售后管理。
管理范围
- 项目管理。
- 人员管理。
- 团队管理。
- 技术管理。
各家的不同理解
联想的管理思想被高度浓缩为“领导力三要素”——“建班子、定战略、带队伍”。 “建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。 选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。
华为管理“三支柱”：讲的是华为30年发展始终坚持的三条管理主线，即以客户为中心、以奋斗者为本、以价值为纲。三条主线，分别构成华为人持续艰苦奋斗的依据、支撑和杠杆 。
项目管理
一个优秀的管理者，首先要管理好项目，对于项目管理有专业PMP等内容，但很多人停留在概念上，没有新自上手实践，对于管理者必须要“能抬头看路，又能低头拉车，更要双手粘满泥巴”，从实践中来，到实践中去。能理解从流程从环节，知道每个部门的诉求和管理逻辑。
在华为会有PLDP、PMDP等各类培训，让你快速上手，在联想也有各种训练营，让你掌握。不以教条为主，以解决问题为主。
如果没有项目的成功，怎么会有团队的成功，更没有管理者的成功。
人员管理
人员管理不能简单的理解，让人听话，让人干活。而是让人做到主动、积极、有思想的工作。是让更优秀的人员围绕在自己周围，不让一把手的个人领导来决定整个公司或部门的成败。
简单的话，人员管理，就是要做到如下：
基层的普通员工要有责任心；中层员工要有上进心，去追求良好的工资待遇，广阔的个人发展空间；到了公司的高层领导，就应该具有事业心。
管理者要从主动性、思维能力、影响力、目标导向到心理韧性，全方位识别和培养高端人才。
团队管理
解决了人的问题，再看团队，看团队就要看战斗力，看执行力。战斗力是不畏惧、不怕困难、不怕失败的决心。是体现在前面讲的人员素质和团队向心力及团队凝聚力。而不是相互独立的个体。
如何组织有序、协调、效率高，让你的兵组织有序，有一个最好的队伍，作战最有效率。这些都是组织。架构和规章制度要解决的事，就是团队管理的重点。
每种组织、每个公司、每种业务，都可能面临不同的团队管理形式，但团队要解决的就是作战效率和协同的问题，发挥团队最强战斗力。
技术管理
作为研发的团队管理者，要将技术管理落实到细节，从技术基座到技术发展均要落实到项目、人员和团队要求中去，首要的是管理者要看到未来的趋势、项目中的问题及根因，从最初的执行、能力提升到技术前瞻，从而实现跨代际的成长，让公司领先半步。
